国有大中型集团性企业薪酬改革共性反思

　　一般来说，薪酬改革方案能够采取循序渐进的方式进行，初期的变动不要太大，综合考虑公司、员工、管理层、集团与下属各公司多方面的利益诉求，争取找到一个平衡点。

　　2、集团性国有企业的薪酬改革往往涵盖集团本部和其下属企业，改革过程往往是充斥着集团与下属企业、企业与员工的相互博弈。集团对下属公司的薪酬管理要遵循 “只订管理原则，不管具体实施”的原则。薪酬方案改革内容首先要遵循原有集团管控的原则，把握集团公司的薪酬管理权限，同时在制定全集团系统薪酬管理原则的基础上分配下属企业合理的薪酬管理权限。这既是集团管控的核心要求，也是在薪酬改革过程中利用二级公司增设薪酬改革阻力的“防火墙”，有利于薪酬改方案的顺利实施。

　　3、每一项薪酬改革方案出台前都要慎重斟酌、仔细研究，尤其在集团性国有企业，方案一旦发布，如有不合理或有纰露之处，容易在全集团系统内造成较恶劣的影响。相关薪酬改革方案主导部门一定要制定相应的时间计划表和应对方案，包括薪酬方案研讨、薪酬套改实施时间表，薪酬改革相关文件的配套，可能出现问题的处置方案等。在制定方案时要调研摸清下属公司的实际薪酬管理情况与须解决的问题，要与各层级管理人员、各板块岗位人员反复沟通、研讨，做足前期的沟通工作；在套改实施前要组织全集团系统下属公司进行培训讲解，在套改实施过程中要随时组织二级公司关注主要矛盾点，预防解决可能产生的问题，套改实施后要出台相应的配套管理文件，如工资卡管理条例、员工年金管理办法等。只有“做足前期工作，加强事中控制，做好事后配套”，才能保证整个薪酬改方案的顺利实施完成。