如何才能选准高级管理类人才（二）

二、改革传统评估领导者的方法，大胆借用现代人事测量技术

　　传统评估领导者素质的方法主要依靠自由面试和印象判断。如果候选人来自企业内部，那么主要是依靠领导的平时观察和主观印象来评估其胜任能力。在很多情况下，越是自己熟悉的人，越有可能形成思维定势，靠简单地印象判断法很难客观、全面评估其潜在能力。企业有时会依靠其业绩来决定晋升人选。靠业绩提拔领导者的导向是好的，是激励的重要手段。但是，业绩是其在过去职位上成功的结果，并不意味着在新的职位上同样成功，实践中，我们经常见到这样的例子，个人销售业绩第一的人却很难带领销售团队取得整体业绩的成功。正确的做法是通过过去的业绩来总结其行为能力，然后再和目标岗位进行比较，最后判断新岗位的胜任能力。如果候选人来自市场，企业往往组成面试小组，通过自由提问的方式来获得候选人的信息，并形成判断和预测。这种简单的面试有着很强的经验依赖性，缺乏科学的问题设计和评价标准和评价程序，其效果在各种人事测量技术中差不多是最差的。

　　根据笔者的经验，评价中心技术和360度反馈技术的综合运用是最好的评估领导者素质的方法，这些方法在国际上得到了比较一致的认可，近年来中国企业也在积极尝试，如同仁堂、中国银行、联想等企业，他们都取得了满意的效果。

　　评价中心技术的特点可概括为"三多"、"一个必须"：由多个专家运用多种方法来评价候选人的多方面的维度进行系统化的评估，并必须应用情景模拟测试工具。多种评价方法包括了准结构化面试、心理测验法、履历分析法以及以小组活动、文件筐测验为代表的情景模拟测试。

　　准结构化面试不同于传统的自由面试法，要求事先进行岗位分析，设计出评价标准和对应的面试题目，但又不象结构化面试那么刻板，不必严格按顺序提问，强调随时追问。准结构化面试以其设计的严格性和实施的灵活性赢得了测评专家的信赖，其效果非常理想。

　　心理测验法对于了解候选人的个性特征、思维能力、心理素质有着得天独厚的优势。如上文所述的管理者行为风格测验（MBTI）就是一个典型的心理测验工具，得到了使用者的一致好评。对于企业高层领导者来说，他们可能不需要了解具体的心理测验内容，因为，即使他们有时间，也很难掌握心理测验的原理和使用，更何况他们扮演的是决策者的角色，可以委托专业人才来做这件事。高层领导者只要了解心理测验对了解一个人的比较稳定的、内在的素质是非常有帮助的，这也许就足够了。目前比较成熟的心理测验能够测量候选人逻辑思维能力、性格内外向、气质类型、责任心、人际交往能力、合作性、成就动机、灵活性、决策风格、自信心、情绪稳定性等方面的水平。

　　情景模拟法由于其设计的问题更接近管理现实，更能得到直观、有效的信息，因此得到了领导者（领导者有时候要参与情景模拟测试的评价，特别是在从市场招聘高层管理人才时，更需如此）和测评专家们的青睐。情景模拟法能够很好地评价候选人合作能力、策略性、决策水平、授权管理能力、组织协调能力、影响力、应变能力等素质。

　　由于篇幅所限，对以上测评工具只做简单介绍。就其中单个测评工具而言，大家或许了解其使用方法。但是，评价中心技术是一种综合、系统的评估方法，如何整合来自不同来源的评价结果，如何得出对多个评价标准的评价结论，是评价中心技术的难点和核心。测评专家给决策者提供的测评报告不是单项测试的结果，决策者很难根据零散的、带有专业术语的分析报告做出任何决策，除非决策者也是一名测评专家。实践中经常见到的用计算机进行的素质测试结果，如果直接将其提供给非专业的人使用，那将是很危险的，很可能是误导，而不是有价值的决策参考。因此，测评专家需要根据目标岗位的评价标准来整合测评信息，对信息进行再加工，"翻译"给决策者和其他使用者。对高层决策者来说，也不应该把注意力集中在个别测试工具的信息之上。

　　在从市场上招聘高层管理人才时，由于事先对候选人的行为缺乏了解，评价中心技术的应用显得更为迫切。

　　如果是从企业内部选拔高层领导，除了应用评价中心技术对其潜在能力进行综合评估之外，还要运用360度反馈法收集候选人周围的人对其行为表现的评价。360度法和传统的民主评价、组织考察在思路上基本是一致的，但在技术和操作上却有很大的区别。360度反馈的实施者最好为第三方专业机构，他们一方面掌握了360度反馈的设计和面谈、分析技术，另一方面能够保证公平、客观，容易收集到更加客观的信息。360度反馈法是向候选人周围的人征询有关候选人的行为信息，而不仅仅是请他们进行主观地评价，要求获得客观的行为信息。

　　如果能够综合运用评价中心和360度反馈技术对候选人进行评价，其准确性是最高的，为企业用人决策能够提供客观、公正、令人信服的依据。

　　三、高管人才选用决策要综合分析多方面的因素

　　在实际对高层领导用人决策时，需要考虑的因素很多。笔者看来，需要综合考虑如下个因素。

　　目标职位对任职者的素质要求。不同层次和职能领域的职位对人的要求肯定是有很大差异，正职有正职的要求，副职有副职的要求，不同职能领域的副职也有不同的要求。就软能力来说，对副职的要求和正职有很大的类似之处，同样要求系统思维能力、影响力等，但有程度的不同。对不同职能的管理者而言，市场营销部门、研发部门、财务部门、人力资源开发领导人都需要有创新意识的人，要求他们往前看问题；相对而言，生产部门、销售部门、传统人事部门需要既关注系统的效率又有很强执行能力的人才，更多关注眼前的效率问题。

　　企业生命周期。企业就象一个人一样，有其从生至亡的成长规律。在企业不同的生命周期，为了推进企业的持续成长，需要不同风格的领导者。在以上抽样数据中，有一位ENTP型（创新、灵活、能抓住机遇，但不善于持久地变创意为实际的行动，易变不持久的特点）的总裁，他是一家高新技术企业的创业者，在创业期，他发挥了善于开拓创新、灵活应变的特长，企业得到了迅速发展。目前，该企业已经进入了一个新的发展阶段，需要领导者能够关注组织的整体效率和长期的效益，此时，如果这位领导者仍然坚持原有的领导风格，那么，这家企业就很难度过创业期，进入到持续发展的阶段。此时的决策要么是改换领导风格，要么更换领导。

　　领导团队搭配。不存在十全十美的领导者，需要领导团队中其他成员不同风格的互补解决这个问题。如ENTP型的人长于开拓，短于经营，可以配置诸如ISTJ或者ESTJ的人做经营副总。传统上讲领导团队的搭配，多从年龄、专业方面考虑。年龄不是可靠的标准，年轻者照样暮气沉沉，年长者未必不能朝气蓬勃。专业对于高层领导团队的多数职位来说已经不是第一位的因素，也不宜作为重点因素予以考虑。笔者建议多从领导团队的角色来考虑班子的搭配。一个班子团队，一般需要四种不同的角色：关注长期效益的创新者；行动力强的执行者；长于从组织整体运作的效率考虑问题的人；善于创造和谐人际氛围的人。企业在不同发展阶段对这四种角色的需要强度也有所不同。

　　商业及组织环境。在商业环境不确定性非常大、企业目标不明确时，需要善于指明方向的领导者；在目标和策略明确，存在较大顾客需求需要尽快满足时，需要那种行动力、组织力强的领导者；在人际之间冲突、缺乏信任的内部环境中，需要善于化解冲突的领导者；在企业陷于危机之中，需要果断型的领导者……企业都希望找到在不同领导风格之间能够自如切换的领导者，能够尽快适应环境变化，对领导风格进行及时调整的领导者，但现实中非常少见。

　　企业文化。在从市场配置高管人才时，通常称之谓"空降兵"，需要十分小心考虑文化是否融合的问题。尤其是国企从外企引进高管人才时，更要慎重决策。同是中国人，但由于长时间工作环境的不同，会影响他的工作方式和行为习惯。在欧美企业工作的人喜欢直截了当的沟通方式，到了国企可能被大家感知为"不考虑他人感受，不讲团结"的行为。当然，在很多情况下，为了引入新的企业文化，需要从引进新人着手，可能有意识地引进不同领导风格的高管人才。如果引进他的目的在于此，那么就需要企业领导班子下决心适应新人的做事风格，并引导员工也接受和效仿新的领导方式。在遇到冲突时，领导者要敢于坚持主张新人的做法。

　　选准高管人才是企业不断成功的保证，因而是董事会或者一把手工作中的一件要事。在选拔高管人才方面有许多成功的案例，他们不一定都遵照了上述程序和做法。但有一点是肯定的，在以上三个关键点上投入时间和精力的组织是明智的，也是一种趋势，也尝到了甜头。对很多国有企业来说，运用现代人事测量技术选拔高管人才还能够解决诸如公平、公正等问题。