如何才能选准高级管理类人才(一)

　 如何选准高级管理人才历来都让领导者头疼。尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大，在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才，需要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力，就更让选人者一筹莫展。笔者根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验，总结如下心得，供大家参考。

　　一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作绝大部分企业在选拔高管人才时，并不重视分析用人标准工作，结果必然导致评价时的主观臆断，决策时的众说纷纭，拿不定注意。对于选人评价标准，在实践中常犯的错误是：

　　标准太多。特别是在选拔高管人才时，由于职位重要，总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。在很多国企选拔高管人才时，往往会列出一大串评价标准，如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。实际上，标准越多，在评价时会分散注意力，抓不住重点，最后可能是哪个标准也评不准，即使对所有方面都进行了准确评价，也很难进行用人决策。一般来说，只要把握有限（五到七个）的关键标准就可以了。从理论上讲，我们希望选拔十全十美的人才，但现实中并不存在这样的人才。从某种程度上讲，我们用的高管人才都是缺陷人才。

　　标准含糊不清。在界定评价标准时，很多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。如，创新能力、应变能力等，没有操作定义。由于汉语语言语义非常丰富，每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。比方说，有人认为"应变能力"就是"根据不同的问题情景灵活处理问题"的能力，有人则认为"应变能力"指"在压力下沉着冷静地解决问题的能力"。这必然导致评价结果的不一致性。因此应该对评价标准进行清楚地界定，可以不求概念上多么准确，但一定要统一起来。

　　评价标准缺乏个性。虽然都是选拔高管人才，不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的，如果都是评价什么"创新能力"、"组织协调能力"、"计划能力"，那就很难做到拿锁配钥匙，根据锁的孔型（特定企业、特定岗位）选配合适的钥匙（人才）。大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业，一定是对用人的需求进行了深入的研究，也就为选准人奠定了良好的基础。

　　评价标准重硬轻软。所谓硬能力，指知识、经验、技能等比较容易评估的素质，软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。对高层管理者来说，大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。因此，在评价高层管理人员时，有人提出人的素质的冰山模型，要关注所谓冰山之下的那些素质。冰山之上的素质清楚可见，但不一定是决定因素，冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质，但对企业经营者来说是更为重要的素质。

　　就高管人才的标准而言，普遍性要求和特殊性要求之分。在此，总结一些通用的标准供大家参考，至于特殊性的要求，一定要根据具体企业的需求而定，在此只能提供一些原理性的原则。

　　一九九九年，笔者参加了一个"企业帅才成长规律"的调研课题，拜访了北京的知名企业家，结合咨询实践，对于当今环境下的企业一把手，我总结了五个重要的评价标准：

　　方向感。对外部环境及内部员工的变化非常敏感，并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。


　　系统思维。长期和短期，局部和整体考虑平衡有度，不顾此失彼，能够抓住重点，有很强的策略性。

　　变革管理能力。为适应环境，挑战自我，适时推进变化，并妥当处理变革阻力的能力。

　　影响力。通过适合自己特性及风格的方式，使团队追随既定目标或者主张的能力。

　　抗击打能力。对事业执着的追求，不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。

　　以上标准，和传统意义上领导特质论的研究有很大差别。特质论强调领导者的个性模式，而以上标准更多是行为意义上的标准，强调行为的结果。如影响力，我主张的观点是，不同个性特质的领导者都可能产生影响力的行为，不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。因此，也就屏弃了领导是天生的观点，主张领导行为是可以经过后天的实践而习得的。

　　在以上五个标准中，后三个都和一种素质密切相关，即情商。情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力，包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素质。变革管理能力涉及到的情商因素有：适应环境变化的能力、组织政治的敏感性、冲突管理能力等；影响力涉及到的情商因素有：换位思考、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等；抗击打能力涉及到的情商因素有：自信心、主动性、成就动机等。因此，选拔一把手，除了关注其把握企业方向和策略性思考能力外，最主要地就是考察其情商的高低。

　　近年来，笔者运用著名的管理者行为风格测验（MBTI）对近万名管理者进行了测试，现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。MBTI测验根据四个维度对人进行分类：心理能量的源泉和指向，由此分为内向（用字母I表示）和外向（用字母E表示）两种类型；接收信息的方式，由此分为感觉（用字母S表示）和直觉（用字母N表示）两种类型；决策的方式，由此分为思考（用字母T表示）和情感（用字母F表示）两种类型；对外部世界的倾向，由此分为判断（用字母J表示）和感知（用字母P表示）两种类型。四个维度组合后形成了十六种行为风格，如ESTJ型（外向、感觉、思考、判断），INFP型（内向、直觉、感情、感知）等。那么，在成功的高层管理者中，各种类型是如何分布的呢？下表是笔者的一项统计结果，样本主体来源于北京的大中型企业副总经理以上职位，他们大都是相对比较成功的企业经营者。

　　以上测试结果给我们哪些启示呢？在结果中，我们看到ESTJ和ENTJ（外向、直觉、思考、判断）型的人占了多数（ESTJ占样本的38.8%，ENTJ占26.3%，合计65.1%）。ESTJ型的人做事的计划性强，组织能力强，善于围绕目标调配资源，最终达成好的结果。ENTJ型的人和ESTJ型的人比较类似，但更善于长远规划，看大局，推动力更强，但没有ESTJ型的人的计划性强。应该说，这些都是一个好的经营者的有效行为表现，这两种类型占居多数，也就不足为奇。在所有抽样中，有五种类型空缺（ESFP、ENFP、INFP、ISFP、INFJ），根据笔者的经验，这五种行为风格的人的确很少在企业高层任职者。在四个维度上，F型的人担当高层领导者最少见。他们在决策时过多地考虑了个人价值观的判断及感情因素，而较少从组织目标和原则进行决策，因而不适应企业领导者的决策要求。如果遇到这些类型的候选人，我们要进行慎重分析和决策。我们看到，其它类型的人也占了相当的比例（34.9%）。特别是，内向者也大有人在（21.5%）。按照传统的观点，企业领导应该是外向性格的人为好，但现实当中，内向性格者同样可以获得成功。因此，我们在挑选高级管理人才时，根据特定企业和特定岗位的需要来选择评价标准。再者，性格内、外向可能只是分析候选人时的一项内容，但不能作为选人的标准，标准主要看行为能力，如影响力、抗击打能力，内向者和外向者同样有很强的影响力或者反之。