人事变动背后的HR工作转机

　　调控政策对HR工作的影响

　　房企洗牌潮的日益逼近，无疑对其人力资源产生了直接影响，主要表现为以下方面：

　　第一，企业人事变动愈发频繁。不仅是中层及以下人员，总裁、董事等高管人员离职的也越来越多。例如龙湖、SOHO中国、浙江广厦等都发生了高管人员变动，碧桂园、金地集团甚至更换了总裁。

　　第二，企业创始人交权或隐退，推行两权分离的企业越来越多。王石、任志强、冯仑、潘石屹、吴亚军等人，有的开始淡出地产圈，有的已不再参与公司的日常经营管理工作。

　　第三，受业绩增速减缓影响，有些地产企业开始裁员。在二手房市场，中介企业裁并、倒闭潮已经出现，待就业大军或将出现，而未被裁员者的薪酬也几乎处于滞涨状态。

　　因此，现在的房地产人力资源状况可谓暗流涌动。如何优化核心团队，如何建立中高层人员的梯队建设机制及中长期的激励机制，是企业应尽早要做的事。

　　高层人事变动的真正原因

　　多年来，房地产企业规模及业绩的快速增长在很大程度上掩盖了它们在战略和内部管理上的问题。当下房企要做的正是战略转型，苦练“内功”，即给自己“补课”。

　　如何补课？首先要对地产行业房企内部人力资源现象有一个更高层次的本质认识。

　　以近两年来部分房企高管人员离职为例，从舆情监测情况看，迄今为止，几乎所有的报道都把高层人事变动的原因指向了市场压力。

　　诚然，这轮市场调控几乎打乱了所有房企的发展步伐，使得融资、销售压力骤然增加。分析上市房企的三季报表发现，近90%的企业没有完成预期销售目标。另据兰德咨询对房企运营管理机制的了解，绝大多数企业在年初都与高管人员和各一线公司负责人签定“年度目标责任书”，并实行季度和半年度考核。在目标几乎无望完成的情况下，高管迫于压力主动辞职，或者企业责令辞职，都是顺理成章的事。公开的说法就是“正常的人事变动”。

　　但是，把高层人事变动的原因完全指向“市场压力”，显然过于表面化或以偏概全。此外，包括上市企业在内的大中型房地产企业，几乎都把销售目标下达给一线公司（城市公司或项目公司），并具体由一些公司主管领导直接负责。如果因销售压力而解聘相关责任人的话，要解聘的也是一线公司负责人或主管领导，而不是本部高层人员。否则，既不合情理，又与组织原则相悖。因此，最可能的原因是战略规划调整和理念不统一。

　　“被调整”是一种战略行为

　　楼市调整后，许多房企正在进行战略的转型或调整。万科开始介入商业地产市场，绿城开始推行代建模式，都是一线企业调整战略的典型案例。

　　毫无疑问，企业发展战略调整必然带来人力资源战略规划的转机。作为具体职能战略和业务战略实施的高管，“被调整”是一种战略行为，而不是因一时一事的“压力所致”。

　　大凡房企的高层管理人员，特别是总裁、董事或是元老级人物、历史功臣，他们的存在对企业发展而言并不总是利大于弊。一方面，他们可能占位多年，已缺乏学习和奋进的激情，跟不上企业发展速度，或者倚老卖老，或者早有单干的想法，这既不利于他者的成长，也不利于企业内部竞争和激励氛围的营造。另一方面，董事长可能也存在领导力差、独断专行、刚愎自用等缺点，不被其它高管人员所认可。

　　以上两方面在很多房企中存在，久而久之，董事长与其他高管之间在领导风格、理念、价值观上的“鸿沟”会越来越大。“因个人原因辞职”是迟早的事，关键看时机，比如说战略调整时。“因压力所致”只不过是表面上的托辞或诱因罢了。

　　房企如何应对人事变动是一件值得思考和学习的事情，它体现的是一个企业的人力资源管理理念和能力。这从“房企HR管理的十大必知问题”（见副栏）便可洞见一二。常识也告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。

　　在率先实现千亿销售目标后，万科总裁郁亮就曾说过，过去千亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。在寻求企业战略转型的同时，做好人力资源规划，并勇于颠覆传统的人力资源管理思维，或许将迎来房企HR工作的新转机。

　　房企HR管理的十大必知问题

　　问题1：HR到底有多重要？

　　对于房地产企业，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素，那么各要素孰轻孰重，人力资源到底排第几？

　　这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问营销机构“策划是否重要”一样。简单而言，资金和人才是企业最基本的要素。房企在不同发展阶段，甚至管理者在不同心情的情况下，对HR的重要性排序也未必一致。

　　如果一定要给各个要素排序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源（团队）重要。仅就企业领导人的作用来说，“有什么样的领导人就有什么样的企业”。所以，既然人力资源可以通过招或挖“买”来，那就说明其重要性并非想象的那么大。

　　当然，没有它肯定不行。“要想成为一流的企业，企业必须要有一流的团队”，这正是对人力资源重要性的恰当描述。

　　问题2：HR部门的组织属性是什么？

　　事实上，很多房企并没有把HR部门放在重要位置。有的是将HR工作归入综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门；有的还将HR工作交由财务部经理代管。

　　不过，也有房企将HR部门置于一流部门的突出位置，甚至还将“人力资源部”拔高为“人力资本部”、“本体建设部”等。或许，有些领导人、HR总监或经理认为HR部门十分重要，是因为他们把HR部的部门职能放大了，例如把本属于董事会的事都交给HR部门，所以总是没有规划出台。

　　只要涉及人力资源的事，就认为是HR部门的事，这是极大的认识错误。因为企业的HR工作并不等于HR部门的工作。因此，弄清楚HR部门的组织属性很重要。

　　客观地讲，房企HR部门的组织属性定位应该包括：保障部门之一、总经理的办事机构之一、HR规划和制度的执行部门、承担的是日常工作。

　　问题3：HR工作的目的是什么？

　　这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。你可以查阅相关书籍，某知名HR专家会说，企业HR工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某HR解决方案（工具书）“序言”说，HR工作要建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是对HR工作作用的描述，而不是目的。

　　其实，只要明确企业的运作目的就行了。如果经营企业的目的是实现价值最大化，那么，企业HR工作的目的就应该是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现HR价值的最大化。

　　问题4：如何提高招聘质量？

　　把好招聘关是HR管理工作的基础。在许多房企，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，企业总处于人员不齐整状态。HR人士要反思是招聘方式和时机不合适还是面试和试用环节有问题，是对新入职员工缺乏教导和关怀还是起始薪资较低。

　　要想做好HR工作，首先需要从以下几个方面来提高招聘质量：

　　把握好招聘时机。例如春节后招聘效果比平时好。

　　策划好招聘方案。最好能启动一个专项招聘计划，例如“磐石计划”、 “引凤计划”等。同时，邀请企业品牌部门参与招聘广告的设计，以符合企业品牌宣传要求。

　　要增加笔试环节。重面试、轻笔试是影响房企人才招聘质量的一个重要原因。因行业本身及其人才需求的特殊性，对应聘人员的评判尺度不易把握，因此，设置适合的笔试试题库对提高招聘质量具有极大的实效价值。

　　试用人员多一些。企业试用的人数应比计划人数多一些，做到有备无患。

　　重视教导和关怀。一定要指定专人给予新员工适当的教导和关怀，及时纾困，使其尽快融入企业环境，进入工作状态。

　　另外，要意识到：新员工是为公司创造价值的而不是单纯来就业；试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，再花更多的钱去招聘反而得不偿失；而且，新员工流失会动摇老员工的心。

　　问题5：如何做到人岗匹配？

　　据验证，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理要比工程造价出身的人更适宜，让A型血的人做设计比B型血的人更好。

　　再比如，许多人认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销就一定要做营销，学会计的一定要做会计。事实上，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。

　　类似经验还有很多，但这些不是经验问题，而是思维问题。

　　问题6：培训有好办法吗？

　　据调查，企业员工的诉求主要有两个方面：一是较高的收入，二是能学到新知识。所以，建议房企HR人士暂且忘记“马斯洛需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求。在实际工作中，HR部门真正能做的可能也就是培训工作。

　　那么，为何培训工作又很难开展呢？

　　首先，HR部门错误地认为培训就意味着花钱。外派培训的确需要花钱，但实践证明，内训的效果远远好于外训，关键要颠覆传统的培训方法。

　　其次，企业领导人要尽可能参加培训活动。这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则带动整个公司的学习气氛。

　　第三，要有一个善学的领导班子、一支善学的团队。在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。

　　能否切实开展培训工作，绝不是资金预算的问题，而是认识和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。

　　问题7：薪酬考核是否过于狭隘？

　　缜密的薪酬和绩效管理制度就能真正解决激励问题吗？其实不然。HR管理工作不只是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不是激励体系的全部。

　　近年来，当企业提出薪酬和绩效管理咨询需求时，我们不是简单的一口答应，而是与其探讨，引导他们做HR规划与管理咨询或是企业激励体系咨询。以激励体系咨询为例，在咨询过程中，我们会提出企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系。有些方案还要拿出多套备选方案，以备企业讨论和选择。

　　事实上，只有从战略高度，全面构划企业的激励机制，才是治本之策。

　　之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。

　　问题8：你有岗位管理的概念吗？

　　很多人肯定回答“有”。几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”，但这二者不等同于岗位管理。有些企业甚至把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设。并且，二者不是确定后就一成不变，而要保持适宜性的动态调整，避免出现标准或说明书与实际情况之间的“两张皮”现象。

　　因此，岗位管理不仅是对岗位本身的管理，更是对岗位工作标准和绩效的管理。现提供“房地产企业标准化体系”在人力资源标准化（还有产品标准化、流程标准化等）方面所使用的“直线六步法”。

　　所谓“直线六步法”就是针对每个岗位，建立责权利对等的、公正透明的直线通道：

　　第一步，每一个岗位在入职时都要有入职条件和任职保证；

　　第二步，明确岗位职责和工作目标，明确每条职责对应的工作标准或工作指引，明确各项工作的绩效考核标准；

　　第三步，明确实现目标需要哪些资源、条件和授权；

　　第四步，如何监督和约束；

　　第五步，如何让实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩；

　　第六步，追溯责任和绩效改进的措施分别是什么。

　　问题9：励志有用吗？

　　励志专家的演讲总能让台上激情四射，台下热血沸腾。某房地产公司花百万元请到一家培训机构，要求为其量身定制针对性的课程，并且要求该机构的首席培训师亲自担纲。

　　通过讲课、游戏、看电影等不同方式，三个多月的培训把各种理念融入其中，培训效果可谓立竿见影，员工的工作习惯也得到很大改善。但没过多久，该公司又回到原来压抑、平淡的氛围。励志培训作用的持续性确实值得掂量。

　　人最容易动的是感情，最难改变的是思想。攻心很容易，改变却很难。

　　问题10：HR管理有破解之道吗？

　　有人说，管物、管钱，就是别管人；还有人说，管人有好感觉，但没有好结果。这些说法未免太消极。

　　那么，面对这些HR管理方面的种种问题，企业有突破之道吗？

　　首先，要转变观念。特别是转变和提高对人、人力资源的认识，勇于否定传统的理念、方法和工具。

　　其次，立刻行动起来。忘记早该忘的，做好早该做的，杜绝空谈。