组织架构梳理“三步法”
当然，过去电子商务事业部也曾经设置过人力资源经理的岗位支撑业务运营所需要的各项日常的人事活动。可最终的结局是：事业部的老总，三天两头变化组织架构，导致岗位随意更改、人员任意调配，新引进的人才马上就发现这是一个大火坑，三个月没到都拍拍屁股走人了。
等到该事业部新架构再出来的时候，这个人力经理又被迫招人，结果架构又调整，然后又是岗位变动，人员随之调整岗位，于是新人来了又走。
如此周而复始，最后事业部总经理就不再要求人力经理招人了，在该老总看来：这个HR经理根本就不会招人，是不合格的，于是最后这个HR经理也拍拍屁股走人了。
听完张明水的故事，我觉得有些惊讶。如果此种情况属实，我可以绝对推测出该事业部一直没有明确的战略规划。
张明水不置可否：的确如此，我最近接手电子商务事业部，发生该事业部的总体战略决策不够明确、具体，事业部下属各业务部门都写了部门今年的年度经营规划，可惜这些经营规划上交到事业部总经理那里都没了消息，总经理从来没有想过要召开年度经营分析会对各部门的经营规划进行评审，看是否与事业部战略决策方向一致、能否支撑战略决策的落地。
原来如此，那么张明水的人力资源管理改善的源头就是一锅污水了：因为战略不定，规划就会不定；规划不定就会导致各部门年度部门职责、岗位职责、人员编制不定；组织设计不定，则岗位作业流程不定；作业流程不定，则人员招聘与引进不定；人员招聘不定，则绩效薪酬方案无法落地。
所以，我同情地看了张明水一眼：兄弟，你的人力资源管理无法改善，你的业绩不定矣。
张明水听完，显得有些悲观，但随即他又调整了自己的情绪：你放心，我会在现在这个基础上重新梳理事业部的组织架构。只要比以前有改善，我的业绩就能够出来，老板也会认同我的。
一周后，张明水就向我诉苦了：兄弟！该事业部的组织架构我梳理完了，发现问题严重的远远超出我的想象！
有什么严重的问题，愿闻其详——我的好奇心向来比较严重。
1、电子商务事业部在部门层级的管理、以及对应的职位管理上就非常的紊乱：公司规定各事业部下设的一级部门一般叫中心、对应的部门负责人叫总监；二级部门叫部，对应的部门负责人叫经理；**部门叫科、室或组，对应的部门负责人叫主任、主管；可电子商务事业部就乱套了，中心下面还有中心，一个科、室的部门负责人也叫经理。
2、电子商务事业部下面一级部门均有组织架构，但也只有一个部门名称，和下辖的部门名称，至于各级部门的对应负责人的岗位名称、在职员工的姓名、编制数量与状况，组织架构图上是一片空白；因为电子商务事业部人员进出、调动一直没有走规范的入离职、调动手续，所以张明水耗费了一周时间，也搞不清楚事业部到底有哪些岗位、哪些人！
3、电子商务事业部二**部门大部分没有组织架构图。
4、事业部所有的组织架构图一直没有走公司规定的审批程序，全部是电子版。
5、各个部门的架构图根本就没有根据部门职责和岗位职责的分工来进行设置的，有的部门负责人一听要交组织架构图了，立马随手画了一个架构图通过OA就发了过来。
……
张明水一股脑地倒出了他所有的郁闷，并希望我能够给他一些改善措施。
我拍了拍脑袋，旋即给他出了组织架构快速梳理的“三步法”：
1、规范事业部下属各级部门名称、以及对应部门负责人的职位名称，如：
2、规范组织架构图书写格式。一张合格的组织架构图必须包含五要素：
①、各级部门名称
②、岗位名称与岗位编制数量
③、岗位对应的在职人员姓名或不在职人员填写待聘状态
④、管理幅度、管理层级
例1：合格的组织架构图：
2：不合格的组织架构图：
图1不合格地方：
①、业务员10人没有用岗位名称区分出具体的区域安排，河北办事处10人，那这10个业务员是怎么分配区域的呢？应该是石家庄业务员×人、廊坊×人……
②、业务员没有各岗位名称对应的在职人员的姓名：如石家庄业务员3人：×××、××、待聘。
图2不合格地方：
①、工人20人只有一个编制总数量，没有反应缺编即待聘人数；
②、工人也是有工位安排的，每个工位的在职人员姓名与不在职人员的待聘，比如组装流水线上有：打螺丝工位2人：王麻子、待聘。
3、规范组织架构编制、审批、公示、更新与维护的管理流程：
①、规范事业部年度组织架构编制、审批、公示流程
■组织各部门负责人开展2011年度组织架构图编写
■评审部门职责与岗位职责、以及各部门的组织架构图
■报批
■公示组织架构图、部门职责、主管级别及以上干部的人事任命
②、规范组织架构临时变更流程
■制定各级部门架构调整的审批权限，一级部门到总裁、二级部门到分管副总裁、**部门到一级部门负责人与HR总监
■用人部门确定部门新的职责与岗位职责
■用人部门编制新的组织架构图
■HR组织评审、报批
■组织架构图、部门职责、主管级别及以上干部的公示与任命
③、人力资源部每月通过控制人员进出，随时更新各部门的组织架构图。
虽然上面的三步法，可以暂时帮助张明水度过人力资源管理改善的难关。但电子商务事业部最大的问题还是战略与规划悬而不决，如果未来战略规划一旦确定，那么张明水又面临组织架构重新的调整。如果该事业部战略规划调整过于频繁，那么我真担心他会落得与上一个事业部的人力资源经理一样的下场。
不过我怎么都要说一下电子商务事业部总经理几句：
1、别把组织架构调整当做儿事，因为它对人力资源管理冲击很大。一旦调了部门架构，就必须调整岗位，重新进行人岗匹配及相关的人事任命，这样一来组织内部人员的岗位职责会重新发生变动，对应的岗位成员薪酬、业绩考核全部都要重新调整
2、架构不是好调的，因为它对企业各中经营管理活动冲击很大。一旦调整架构，财务管理，各种预算全部变更；营销管理，各种营销战略、策略、规划也必须全部变更。管理是个体系，组织设计是体系的源头，水龙头没关好，后果不堪设想。
3、一定时间段内，组织架构要保持相对的稳定性。最好选择在年底调，因为那个时候，各项管理活动都在重新规划，刚好一蹴而就。