企业想要对员工进行培训，这就要通过HR着手去安排了，但是如果培训内容显得枯燥乏味，对员工的各方面改进没起到一点帮助的话，那也只是徒劳，这样也会让老板觉得很烦恼。那么究竟该怎样来确定企业的培训需求呢？通过以下分析HR可以从以下三个方面着手进行分析识别。
一、人员分析
人员分析需要解决三个问题，第一是谁需要培训？第二为什么需要培训？第三需要什么样的培训？欲解决这三个问题，通常情况下需要结合组织和个体的绩效管理结果来进行分析。至于谁需要培训的问题，hr必须了解组织员哪个个体成员的绩效水平不符合组织的要求便可初步弄清楚了。诚然hr们要想清晰准确地确定组织的培训需求，还必须要深入地分析探讨第二个问题即造成该个体绩效不佳的具体原因是什么（换言之，为什么需要培训）？盖洛普公司通过对全球近200万个岗位的优秀经理人访谈得出的结果表明：知识、技能、才干是构成绩效的三个不同因素。因此导致组织或个体绩效不佳的基本因素通常是组织或个体的知识缺乏，技能不足或缺乏，态度不端正，或是某项才干的缺乏。如此以来，要确定需要什么样的培训的问题时，hr只需要考虑与知识和技能相关的因素就行了。
二、组织分析
组织分析一般应充分考虑以下方面。首先，组织战略是否调整。企业战略是企业发展的指向灯，同样决定着企业的培训需求。比如企业现行战略是成本领先战略的话，对员工的成本控制与成本预算的能力要求自然是企业培训需求的来源之一。Hr只需要结合这一战略来评估组织中哪些成员在成本控制与预算方面的技能或知识相对欠缺的，就为他量身定做相应的培训课程就行了。其次，组织是否存在重大变革的机会，比如兼并或战略重组。往往组织的重大变革要想顺利有效地进开展，势必要求组织及其成员具备相应的技能或知识。Hr如果能够及时、准确地洞悉组织当下或未来的重大变革，并且对组织内部及成员是否具备相应的应对重大变革的技能或知识了如指掌的话，确定组织及其成员的培训需求想必不会很困难吧。比如，组织拟筹备上市的话，那么组织成员那些人有过类似的操作经历或掌握相应的技能，哪些没有，只需hr调来相应员工的档案看看就很清楚了，如此以来受训对象岂不是很轻松就确定了。至于培训内容难道不是“不言而喻”的事情吗？再次，组织近期或未来是否引进新技术或采用新的工艺也是确定组织及其成员培训需求的来源之一。组织分析的关键在于hr是否是一个“有心人”，是否具备敏锐的洞察力；当然少不了一定的专业技能。第四，组织文化的分析。企业文化是企业管理的灵魂。企业文化对组织成员具有潜移默化的影响力与引导作用。企业文化如同企业的基因，具有不可复制性。从某种程度上来说，企业文化所要求的通常是组织成员应具备的才干。根据盖洛普公司的观点，才干是不能传授的，自然就无法通过培训来解决。比如一个组织的企业文化倡导团队文化。何谓团队？其实团队就是建立相互支持的氛围，这是一种才干。遗憾的是hr们往往不遗余力地花费精力和金钱去采购、开发企图提升团队的培训课程，尽管组织了一场又一场公开课或是所谓的体验式培训——户外团队熔炼的拓展训练课，可是组织的团队依然不尽如人意。如此这般，hr所开展的培训效果又怎么能够谈得上好呢？！因此对组织文化进行分析的目的在于提醒hr们切不可把才干需求误为培训需求。
三、工作任务分析
确定培训需求的工作任务分析，是要求hr着重分析了解组织成员欲按组织要求或标准完成其岗位工作内容和履行岗位职责所需具备什么样的技能和知识。在这些技能和知识中，现有岗位的任职个体哪些是欠缺的或不足的？这种欠缺或不足自然就是培训的需求来源。比如物流岗位需要具备ERP系统操作技能和知识，如果该岗位的任职人员如果正好没有接触过ERP系统，那么为其开展一堂有关ERP系统知识的普及与实操课程培训才是物流岗位的需求之一。
HR们只有认真地做好分析，从这三个方面作为出发点，去制定出适合员工发展的培训计划。
