黄记煌的创造性突破却令“无油烟”、“无厨师”成为了可能，并让我们相信，中餐也能通过标准的量化操作烹饪出营养美味的菜肴。更重要的是，还具有“可复制”的特点，这种“可复制”不仅指店面可快速复制，还包括操作流程的可复制——由于所有的菜品皆有一套标准化的操作流程，在原材料完全统一之后，任何人员都可根据量化、固定的标准来操作，甚至可以让顾客自己DIY.
歌词中有云：山路十八弯。虽非山路，亦非十八弯，但位于北京大兴区十村的黄记煌总部却着实带着几分神秘色彩：它地处城乡结合部，出租车开过略显破败的村间小路，几经转弯，再行进一段，才隐约可见黄记煌总部大门。自门口望去，一座颇具古朴之风的三层小楼映入眼帘，简约大气的风格与闹市区许多随处可见的黄记煌门店风格相得益彰，方正琥珀简体撰写的“黄记煌”三字立于其上。给人一种恍如隔世，柳暗花明又一村的感觉。
然而，以“简单”这个词来概括黄记煌并不仅仅是这些直观外在的表现。从内在精髓来阐述，黄耕称之为“坚持与否定的统一——始终地坚持和不断地否定：坚持的是一个做好餐饮的道，否定的是需要改变，必须创新的路。”
模式简化：标准化为核心
“我们彻底改变了中餐厨房烹饪、前厅服务的传统做法，厨房只需具备切配洗消功能，后厨工作人员按照标准化流程进行改刀配制等基础操作，菜品是由服务员在客人的餐桌上根据标准化的流程来制作完成，使顾客直观看到食物从生到熟的全过程，真正将传统意义的厨房搬上了餐桌。”
“百年美味，焖于一锅。”这是创始人黄耕对黄记煌特点的基本定位和概括。围绕‘焖’这个核心，黄耕8年来坚持不懈并乐此不疲的一件事便是，如何在保持传统营养美味的同时开发出更简捷的中餐菜品。
作为一个“好吃且懂吃”的人，黄耕对新型菜品以及整个中式餐饮的研究一直没有停止过。在跨入正式的创业队伍之前，他的身份是一名“头灶”大厨——以前的国营酒店宴会厨师，会按照能力和资历依次排成“九灶”级别，头灶即相当于如今的总厨。八十年代末期，26岁的黄耕就已经成为同和居饭庄的厨师长。
虽然自称“懒人”，黄耕却爱在做菜和做事上花心思。上世纪80年代末，偶然沐浴到市场经济春风的黄耕开始走上创业道路：在他成为同和居厨师长两年之后，南方一家餐饮企业请他去做餐饮指导，待遇为每天100元。与当时国营单位的薪资相比，简直天壤之别。这对黄耕触动特别大，回来之后，他毅然辞去了总厨的工作。
但创业对于率性而为的黄耕而言，也并非一路顺畅。从最开始的二友居、三巴汤火锅，到与他人合伙经营公司，都曾留下了黄耕的足迹。
直到黄记煌和三汁焖锅的概念在黄耕脑中逐渐成型，他的脚步才算暂时停了下来。黄耕的父亲黄振欧是我国著名的营养学专家。从小受父亲熏陶的黄耕，在祖传秘方基础上结合传统滋补理论与现代养生学说，创作出以宫廷菜肴精华为基础、适合现代人饮食特点的养生环保佳肴，三汁焖锅。其精髓就是在传承传统烹饪技法的基础上融汇中国人文理念进行创新，将焖的烹饪方式改良后运用到现代餐饮中，锅中不加水，完全靠食物自身的水分将其焖熟，不仅很好地保存了食物的营养成分，也使锅中多种食材保持了各自的原味，相互之间不串味，使一锅美食达到营养均衡、鲜香绵嫩的完美效果。
黄记煌从2006年开始与哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地合作进行黄记煌三汁焖锅创新项目研发，2010年通过了黑龙江省的科学技术成果鉴定。研究证明黄记煌三汁焖锅符合中国餐饮发展的趋势，符合我国当前环境友好型和资源节约型社会建设的需求，使中餐烹饪产生了颠覆性的革新。为此黄记煌三汁焖锅在2010年中国烹饪协会举办的中国烹饪科技进步奖的评选中荣获一等奖。黄耕也被哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地聘请为客座研究员。
三汁焖锅另一个巨大的创新在于，解决了传统中餐烹饪对厨师过度依赖的问题。这也源于黄耕对传统中餐行业发展瓶颈的深刻认识。传统中式餐馆对厨师依赖特别大，社会招聘的厨师不仅不好管理，还会随着企业发展不断抬高自己身价，要求涨薪。若不满足，立马一拍两散。而企业培养出一个大厨，代价却是非常大的，包括人力、财力、感情投入等各方面的因素；即便如此，培养出来之后也不见得会忠于岗位和企业，随时可能陷入一个“培养——走人——再培养”的恶性循环。长此以往，企业都会吃不消。
“改变不了整个行业，我们就先改变自己。”在黄记煌诞生之初，黄耕首先给自己立下的目标就是，务必要解决好厨师的问题。而最理想的，无疑是研究出一种无厨师的餐饮模式，“一个没有厨师的餐厅，这就是目前黄记煌最大的优势和特色。”
黄耕开创的三汁焖锅使这种“无厨师”成为了可能。这其中，每个环节的标准化、量化是黄记煌短时间内博得市场认可的重要砝码，而黄耕更是赋予了黄记煌“可复制性”的特点，这种“可复制”不仅指店面可快速复制，还包括操作流程的可复制——由于所有的菜品皆有一套标准化的操作流程，任何人员都可根据量化、固定的标准来操作。在这种情况之下，能力再超群的厨师，面对没有“技术含量”的三汁焖锅，也就没有了用武之地。这也造就了黄记煌的“无厨师”理念。现在，黄记煌店面除招聘服务员外，就是一些配菜工，“由于焖锅所有调味品都由加工基地统一配送，所以，只需要一些配菜人员就可以了。我们会教给他们怎么切，这些人只要有厨工基础，按照标准流程操作就行。” 对厨师依赖的下降有效缓解了传统中式餐饮的一大核心问题。
无厨师、无厨房直接带来的另外一个好处就是，餐饮从业人员工作环境的改善，以及节能环保效能的提升。近年来，社会生活一直倡导“低碳”环保理念。虽然在黄记煌诞生的2003年，低碳环保的概念尚未正式提出，但是黄记煌与之一致的“无油烟”理念确是早已开始践行。黄记煌三汁焖锅的整个操作过程是在餐桌上进行，加热工具是由黄记煌委托厂家定制的电磁炉，最重要的是，整个焖锅从生到熟，不会产生任何油烟。这从某种程度上也显示了黄耕的远见卓识。
随着餐饮企业集团化经营、中心厨房的建立，各门店的厨房功能相应简化。但按照国家卫生部门的要求，一般餐饮单位的餐厨比被要求为1：1，即使火锅行业鉴于它的特殊性，餐厨比被规定为7：3或6：4.但对黄记煌而言，一是许多标准化的操作步骤都已转移至加工厂来完成，对厨房的需求已大大下降。二是因为黄记煌菜品的制作全都是在客人的餐桌上完成的，从某种意义上讲，整个餐厅全部可以称之为厨房。但在行业规定尚未作出调整，正式获得政策许可之前，黄记煌也只能在政策允许的范围内进行一些灵活的自我调节。
下一步，黄记煌将在“三无”模式的基础上再次升级。减小基层服务人员压力，提升工作效率，是其下一步努力的方向。近年来，人力成本逐年加大是所有餐饮企业的共同感受。针对这个问题，黄耕的基本构思已经成型：黄记煌将逐步在门店内配备点餐机以辅助服务员缓解用餐高峰时期的用工紧张。沿着这个思路继续发展，黄耕期望做出一种DIY模式，而且这种模式只有黄记煌具备实施基础。何为DIY模式？简单来说，就是在每一个餐桌旁边都配备一台电视机，通过系统设定好不同的菜品制作过程，包括焖鸡翅、焖鱿鱼、焖虾等等。系统的操作流程可以教顾客从头至尾将一个菜品亲自焖制出来。包括每个环节该放什么，先放什么，后放什么，多长时间等等。这样可大大增加顾客就餐的乐趣。而且黄耕还计划着，在这种DIY模式推广开以后，再把利润点返还给顾客，“由于是顾客亲自动手做的，我们的人力成本实际上是下降了，可以在价格上做出更大的让利，例如给顾客相应的折扣或者别的回馈。”
随着黄记煌近年来不断的发展，企业已经从初期的产品认知阶段衍变到规范化运营管理阶段，无论在装修风格，形象设计，视觉统一等各方面需要进一步的提升。对新加盟商也有了更加统一规范的要求。现如今，黄记煌在全国市场新开的店面，其设计风格更贴近简约时尚的理念，而这正是与黄记煌时尚健康餐饮的定位一脉相承的。
供应链简化：控制力是关键
“在餐厅这一块，我们是做了一个减法，把厨房的很多工作都减到加工厂那边去了；在原材料上，则是角色的简化，黄记煌不做全产业链，而是术业有专攻，我们不能又当裁判、又当教练、又当运动员。所以，我们只当好裁判就好了，把专业的事情交给专业的人来做。
在食品安全成患的当前，对原材料的把控越来越成为餐饮企业不得不重视的问题。用黄耕的话就是，“餐饮企业是食品安全的一道重要关口。所以，我们必须把好这一关。”话虽如此，但业界对于如何把关尚未找到行之有效的对策。此情此景之下，许多企业选择了直接介入上游生产，将外部供应转化为内部生产。
对于这种路径，黄耕却并不十分认同。在他看来术业有专攻，餐饮企业真正的优势仍然是在菜品供应上，而不是上游的种养植和物流。“餐饮企业的核心竞争力主要是菜品的口味以及表现形式和烹饪手法的创新与改造。”即使像肯德基和麦当劳这样的全球连锁巨头，也没有做全产业链，对于规模尚小的大部分国内餐饮企业来说，就更无从谈起了。同时，客观来说，这种纵向的业务延伸，不仅前期投入大，效果也无法与专业提供者同日而语。
食品安全问题频发的一个重要原因往往在于采购供应环节上的不可控因素太多。鉴于这一点，黄耕一直坚持减少供应链的各种不可控环节，以最大程度地保证原材料的品质。顺着这个思路，他选择了从外部筛选供应商，并要求必须是品质最优、口碑最好的合作者。目前黄记煌在肉类制品的采购环节就很好地体现了这一点。黄记煌的所有焖锅菜品都是按照标准化来进行操作的，就拿焖鸡翅来说，黄记煌焖锅所用鸡翅选用的供应商，是为国内肯德基供应鸡翅的大发正大集团。众所周知，肯德基对原材料质量的控制是相当严格的。黄记煌与大发正大集团签署了供货协议，所供产品必须按照黄记煌的要求和标准来定制生产。比如，一锅多少个鸡翅，大小重量为多少，放置多少调味料，怎么去进行滚揉加工，加工后的口味要求等都在协议中有详细体现。如此这般，就能保证材料从加工厂配送到各门店后，只需经过解冻，上锅焖制等步骤就能达到菜品的质量要求及口感。除了鸡翅，黄记煌所用牛羊肉等产品的供应商也选择了国内知名的肉类供应商福成集团进行标准化的加工生产。除了这些原材料以外，黄记煌对调味品的要求同样精益求精，为了保证三汁焖锅口味的纯正，黄记煌公司建立了自己的符合国家食品质量认证标准的调味品生产基地，其基础调味品的供应商全部来自于国内外一线品牌。这样既能保持菜品的口味也能有效的保证食品的安全性。锅底营养搭配的蔬菜瓜果，像胡萝卜、洋葱、红枣、大蒜等，为了尽量方便采购且保持新鲜，一般均由各加盟门店自行采购。尽管这些材料不是统一配送，但总部对加盟商在这些原料的采购上也有明文规定，强调必须从正规渠道采购，而且蔬菜必须为无公害的，质量监督员也会不定期到各个门店进行抽查。
对于餐厅门店的许多硬件设备，黄耕也实现了标准化配制。例如制作焖锅用的电磁炉及锅，均是合作厂家根据焖锅的烹制需要特制特供的——在整个焖制过程当中，不同食物、不同加热过程需要的热量、需要的挡位都不尽相同。黄记煌所用的电磁炉根据不同食物成熟所需的温度和时间均有相应的规定及温度控制挡，这样服务员在操作的时候，就知道第一步用什么挡、最后一步用什么挡。这些具体到不能再细的环节，全部都在黄记煌的员工培训手册里面有详细说明。
虽然在目前食品安全问题频发的当下，标准化并不能直接消灭食品安全隐患，但通过这些方式，黄记煌极大地加强了对整个上游供应链条的控制力，当黄耕将需要的各种产品要素描述形成一整套清晰直观的标准之后，采购人员完全可以根据这个既定标准来筛选最接近自己标准的供应方。从而黄记煌能够真正实现以合理成本获得最佳效果。从这个角度而言，标准化生产流程已经成为黄记煌进行质量把控的一大利器。
但从整个行业角度来看，黄耕认为目前人人自危的食品安全问题，以及行业面临的信誉危机，很大程度上是因为大众消费者对食品安全的理解存在一种“三人成虎”的心理，具体体现在包括近期发生的添加剂、化学火锅、口水油及地沟油炒作事件等。虽然问题确实存在，但有时并不如公众所揣测的那样，存在着一些夸张成分。这个时候，需要媒体把握正确的宣传导向，既行使好监督权力，也要进行客观的舆论引导。
终端简化：从加盟到直营
亲戚有远有近，（加盟商）只有进入核心的管理层，才能参与企业未来的发展规划。到那时候，才能算是直系。但是不可能所有人都成为直系，企业管理需要一个阶梯化的管理体系。一个国家有中央也有各级政府，公司同样如此。
对于一个立足全国市场的餐饮连锁企业而言，在进行上游供应链把控的同时，对下游终端的管理同样重要。
连锁道路，无外乎直营和加盟两个选择。黄记煌从一开始，就选择了加盟连锁这条经营之路。黄耕开始的想法是：加盟商自己管理门店绝对比总部派遣管理人员直接负责门店具体事宜效果要好很多。因为，作为直接的资金投入者，加盟商随时都想着如何将门店做好，实现自身利益的最大化。在这种指导思想下，黄记煌目前的加盟店数量占到了总门店数的90%以上。但这也对黄记煌今后的发展产生了一定的制约。加盟商想的是利益最大化，这难免会与黄记煌标准化的经营模式和管理制度发生冲突。黄记煌在个别地区的几家加盟商就曾经发生过一些问题。黄记煌三汁焖锅的各种配料是根据人体对营养膳食需求来进行合理配置的，而这几家加盟商为了迎合消费者的习惯并减少成本支出，私自将黄记煌标配的大蒜、胡萝卜、洋葱、红枣等配料换成了廉价的大白菜等原材料。黄耕知道之后，非常坚决地取缔了这几家店的运营资格。
经过类似几次的教训之后，黄耕对于加盟商的筛选开始变得更加审慎。如今，在发展新加盟商的时候，许多方面都提高了要求。如黄耕所说，并不是给钱就能加盟，而是要求加盟商的经营理念与思路必须要与公司的长远发展相吻合。“在谈加盟的时候，我们会更多地考察加盟商对黄记煌的经营思路和对未来发展的看法。”具体标准包括，能否坚持品牌建设的目标，坚持操作标准，有建立现代化餐厅管理体系的意愿同时兼备能力。经过几轮大浪淘沙似的筛选，有近200家加盟商，都是最近两年发展起来的。
随着加盟店数量和覆盖区域越来越多，原有的加盟管理体系开始显得捉襟见肘。对此，黄耕又开始琢磨新思路，即从加盟商中发展管理人才。随着黄记煌品牌越来越壮大，一批批新加盟商不断跟进，在这个过程中，加盟商的素质也在不断提高。这为黄记煌从中发现管理人才奠定了基础。黄耕经常与这些加盟商不断沟通、了解，对于那些能与公司未来发展想到一起，能合力把黄记煌做的更大的加盟商，黄耕就会把它们吸纳到核心管理团队中。现任兰州分公司总经理黄东华原来就是加盟商，黄耕通过多年来与黄东华的合作和沟通，觉得无论是职业素养还是管理水平，黄东华都非常优秀。于是，就以黄东华为基础，建立了兰州分公司，由其全权负责甘肃、青海、宁夏三个省份黄记煌加盟市场的推广事宜。黄东华如今也已成为了黄记煌核心管理团队的骨干成员。
而对于这些新加盟商的管理，黄记煌也做到了松紧有度：对于日常性事务，不会过多干涉；但涉及到品质和服务，必须进行大力辅导和监管，因为正是这些要素构成了黄记煌的不可复制性，已经成为公司生存和发展的基础。这其中包括秘制的酱汁、出品保证的培训和持续监督、发现问题的再训练，以及不断的新产品开发等。而黄耕本人，近年来更是将主要精力放在了打造以标准化细分化的加工中心、原材料及物料的配送中心、操作和服务标准化的培训中心三大重心为主体的立体化加盟连锁体系上。期望使企业真正做到‘有连有锁’。
黄耕认为，具体的管理方式有个‘度’的问题，“任何的管理措施，管理方法，如果没有把‘度’掌握好，都会出现想不到的结果。”与加盟商交流，首先是自身敞开胸怀，把所有的东西都展开，我个人以及黄记煌这个企业，让加盟商清楚看到我是一个什么样的人，企业是一个怎样的企业。“
但这些都是针对加盟问题的种种调整措施。将思路进一步放宽之后，黄耕开始逐步加大直营门店的比例，实现直营和加盟并举，用两条腿走路。为此，黄耕开始调整发展战略：变加盟店为合作直营店。至于如何扭转，黄耕也自有一套方案，“比如一个加盟商，通过几年的加盟式经营，效益和口碑都做得很不错。那么，我们会与之沟通，如果他的经营思路和理念与公司未来的发展都非常吻合，那我们会改变双方的关系，选择与其开合作店。所谓合作店，就是前期投入资金由对方提供，黄记煌提供直接资金投入之外的一切支持，包括具体的店面设计、管理、人员培训等等。在加盟商的资金投入完全回收之前，黄记煌只是根据流水额收取一定比例的管理费，不参与任何利益分割。但在此之后，双方自动变换为合作股东，并由黄记煌掌握51%的股份。店面产生的收益也由双方按照股权比例进行分配。
虽然对于一般加盟商而言，开设合作店不如加盟店那样随意，但从黄记煌在全国，尤其是南方市场的迅猛发展势头来评估，这依然是一桩合算的生意，也吸引了相当多的加盟者。新成立的兰州分公司在青海西宁开出的第一家店就属于这种合作店的性质。与此同时，黄耕还计划着将现有的一些加盟店逐渐转变为合作店。“目前，加盟店与直营店的比例大概为9：1，未来我们力争把这个比例反过来，直营店为9，加盟店为1.”
管理简化：传统与现代结合
模式可复制，口味在一定程度上也是可复制的，但人是不可复制的。国内外许多优秀企业的产生，都离不开优秀的企业家。你看联想在柳传志离开以后，业绩的下滑？海尔没有张瑞敏行吗？所以一个企业领军者本身的因素，在企业发展中占据了很大位置。
除了外部市场策略，内部管理对于一个企业同样重要。在黄记煌，被黄耕视为整个内部管理体系核心的，首先便是菜品品质管理。
现在，黄耕最关注的不是加盟店数量的增长，而是如何把握好门店菜品的品质管理。上溯到前端，他正在加大对调味料生产加工流水线的投入。黄耕对此的解释是，“黄记煌是一个标准化的餐饮企业，我们的调味品，包括原材料必须统一配送。从各个门店调味品的使用状况上面，我们能及时发现很多问题。”与此同时，黄耕会带领公司培训团队每年会花一半的时间在全国巡视，对各地的加盟店进行再培训。除此之外，黄记煌专设的培训学校每月还会开展开业前培训和员工再培训，不断提高基层员工的服务能力。综合以上种种举措，黄耕其实更期望将黄记煌打造成一个共赢的合作平台。而目前他的主要任务就是作为这个平台的领军者，为大家提供全方位的服务，并通过服务使各方参与者的需求得到满足——不仅合作厂家和加盟商获得盈利，消费者也能吃到满意的美食。
围绕打造平台这个中心，黄耕对门店各种涉及产品品质的环节均有针对性举措。首当其冲的便是服务水平。近年来，许多餐饮企业都深有感触的一个变化就是，人力成本越来越高了。黄记煌独创的无厨师模式，极大减少了影响菜品品质的人为因素。顺着这个思路，在整个餐饮行业面临从业人员素质亟需提高的环境之下，黄耕希望进一步提升基层服务人员的能力和水平，同时有效减少企业人力成本压力。黄耕和记者算了一笔账，以北京为例，目前市场上服务员的薪资状况，一位服务员底薪至少为1600元每月，加上企业为其承担的保险等福利，每月在每位服务人员身上的投入折合成现金已经达到了将近3000元。即便如此，餐饮服务人员的缺口仍然很大，服务人员的招聘遇到了很大困难，而且餐饮服务人员流动性大更让餐饮企业叫苦不迭。
面对这个现状，黄耕也思索了很长时间。一次去武汉巡店的偶然发现，令黄耕心中的苦闷顿时烟消云散。武汉那家黄记煌加盟店用的Ipad电脑点餐，起到了非常不错的效果，不但客户能够自主选择，还很好地解决了餐厅人手不够的问题。目前，广州、深圳、武汉几个城市的门店也都开始试行Ipad电脑点餐。据黄耕透露，日后这种点餐方式的应用将逐渐在黄记煌所有门店中普及开来。“一台Ipad电脑成本并不高，不仅降低了服务员劳动强度，还能节省顾客时间，而且可以长期使用。今后，我们将采用更多科技手段，力求将服务也做成标准化。”
而对塑造企业形象品质的营销策略，黄耕也是力求“出奇制胜”。 近两年，网络微博的迅猛崛起让黄耕看到了新的商机，相比应用人力去营销，微博营销不仅成本低，效果也更显著。目前，黄记煌已经开通了官方微博，大部分门店也开通了各自的微博，一些促销或新的信息都会通过微博信息及时传递出去。“这种促销方式，不但大大减少广告费，而且宣传的精准性和效果也更明显。”如今，黄耕已经成为了一个十足的微博控，如他所言，“信息化时代，企业家也一定要做出调整和转变。”
虽然基层管理一直在尝试各种灵活新颖的路子，但黄耕对于团队管理的建设却有着非常清晰的思路，“模式可复制，口味在一定程度上也是可复制的，但人是不可复制的。国内外许多优秀企业的产生，都离不开优秀的企业家。你看联想在柳传志离开以后，业绩的下滑？海尔没有张瑞敏行吗？所以我觉得，领军者本身的因素在企业发展中占据了很大位置。”
而在形式上，黄耕更是选择了一条现代企业人才引进制度与传统“传帮带”相结合的路子。对于人才引进，黄耕一直保持着一种海纳百川的开放心态，目前总部13个部门的主要负责人，外聘的人才达到了70%—80%；但与此同时，黄耕对内部人才的培养却采用了一套中餐行业的传统路子。2010年春节，年近50的黄耕以中国餐饮界的传统习俗收了11位徒弟。这11个徒弟均跟随黄耕超过10年以上。虽然分工和角色各有不同，但黄耕却力求在黄记煌内部创造出一个大家庭式的氛围。在他看来，老员工是企业发展的基石，人才的引进则会为企业带来先进的管理模式。为此，黄耕投入大量的资金为老员工做各方面的培训，使员工在思想认识上能与公司的发展保持一致。所有人员，无论职位高低、工作年限、学历经验，只要能与公司的发展理念一致，并愿意发挥自己的能力，与黄记煌共同向前走，都能得到锻炼的机会和施展的空间。而作为这个家庭的大家长，黄耕无时无刻不在琢磨着的，就是如何让每个“家人”都过得更好，“一个企业的老总，就是一个家长或兄长。你要关心员工的一点一滴，要让大家有跟着你走下去的信心。”
作为黄记煌过去8年的灵魂，习惯率性生活的黄耕如今正在考虑逐步退出公司的具体事务管理，他曾多次在不同场合表示，自己将再带领黄记煌奋斗5年，之后就要退居二线，公司的主要管理交由企业的管理层来具体执行。“随着企业进一步向前发展，最大的制约有可能来自于我本人。一个具备现代时尚潮流的企业需要更多年轻人的加入，才能更好的引领企业的未来。现在，我要做的就是打好根基。因为不管企业未来怎么发展，都必须要夯实基础。”
