文/王康
中国零售业正处在关键时期。一方面，传统业态正向现代业态迅速转化，地区间经济的融合又为建立全国性的连锁商业创造了有利的条件。另一方面，外国零售商将随着中国加入WTO加快他们市场进入和扩张的步伐。中国的零售企业如何制定适合自己的发展战略，并培养综合竞争力？麦肯锡香港分公司董事彭显伦先生专程到上海接受记者独家专访，详尽分析中国零售行业发展的各种现实问题。
“价值战”浮出水面
记者：近年来，在中国的零售企业（包括分销业务的）和生产厂商冲突得非常厉害，如家电连锁零售企业针对最终消费者的“价格战”造成了供应厂家分销体系的冲突和混乱。国外零售业的情况是怎样的，外资进入家电零售业后，情况会如何发展，会如何应对以价格战为主要竞争手段的中资企业。
彭显伦：价格战其实是市场发展过程中的一个自然阶段，从长远来看，如果要成为一个规模更大的零售商，就必须给消费者一个优惠的价格水平，价格战是获得规模优势的一种手段。削价有不同的途径。第一种你可以从厂家拿货，然后通过直接向厂方压价来减少采购成本，以低价卖给消费者。另外一种你可以提高企业的效率和效益，更好地管理你的成本，优化你的物流系统，管理好你的信息系统，使所有的方面都达到一个最高的水平，然后给你的消费者一个更好的价格。用第二种方法你又不用损失金钱，又能够使企业运作上一个台阶。虽说价格战不是很好的事情，但是每一天都优化你的成本是一件很好的事情。零售商，生产商和供应商都应该更多地分析成本。现在他们冲突得很厉害，但是未来真正的机会在于联合起来探寻削减成本的工作方式。通过有效的顾客响应。压缩不必要的成本支出和时间浪费，得到一个最低的成本。这样消费者会更多地购买，而零售商通过大批量购买可以得到最好的价格，增加利润率，生产厂商也会得到好处。现在双方的价格沟通做的不是很好。光是降价是不够的，对消费者你必须要有一个理由，为什么要降价，譬如说因为产能的因素或是因为其它的一些理由所以需要降价。在大多数国家都有价格战，随着市场的发展会慢慢的平息下来，厂商方面会因竞争的压力而找到更好的成本水平。
良好模式还须科学管理
记者：中国的上市公司三九药业正准备在2003年以前，在全国建立6000-8000家药品零售店。从管理的角度来说，迅猛发展的连锁零售业该如何做好资金流、物流、信息流和人力资源管理方面的管理，如何应对这样爆炸式的发展？
彭显伦：6000家显然是一个惊人的数字。我认为他们必须有一个好的模式和强大的运作机制。这是从实际出发来考虑问题。单纯地依靠药的业务（非处方和处方药），可能目前的利润的确非常可观，但是将来肯定会下降。
对于三九来说，最先要发展一个好的概念。首先，必须与供应商紧密合作；其次，必须要制作统一的企业标识和管理手册；再次，必须有一个高效的强化培训中心。6000家店至少要培训6000名商店经理。而这6000名商店经理需要培训起码6000名雇员。我认为在两年内培训出这么多人有一定难度，首先要培训培训员，然而让培训员再去培训其它的人。培训是非常重要的。比上述的三个方面更为重要的是品质控制。你必须确保连锁店的核心概念不会走样，布局是一致的，零售店的运作，价格，商店的形象，任何一样东西都是一致的。你必须训练药剂师，对于这些人你也必须要有一个质量控制系统。
供应链决定胜负
记者：中国较为落后的运输/物流体系，孤立的物流信息系统，过高的物流/运输成本和运输/物流时间的不确定性对所有的零售企业都是一个巨大的困难，零售企业该如何应对这些问题？
彭显伦：可以说中国一些全国性的零售企业在这方面确实遇到了问题，而且是一些比较严重的问题，但是情况已经在改善。
在信息系统中最关键的一个系统是商品的运输追踪系统。商品在什么地方，是已经从生产商那里发出了呢，还是在其它的什么地方。在中国，这种系统亟需改善。第二个关键的系统是销售信息系统。在中国，许多零售企业没有好好利用这些销售信息来做有效补货，销售预测或是自动补货方面的工作。虽说技术非常重要，但是设立起系统（让信息能够流动起来）是更为重要的。在有些国家，物流运输系统相当完善，但是因为缺乏良好的销售信息系统，补货工作因此也不太好。
还有第三个可以改善的地方在于协同计划，同你的供应商一起做计划。这样可以更好地管理整条供应链上的存货。所有的这一切都有改善的空间。虽说现在的情况还不是最好，但是正在改善。
记者：在中国的零售企业该如何发展全球化和本土化的采购网络。
彭显伦：这个问题我还没有一个很好的答案。首先像可口可乐这样的全球化商品很少。许多国际型公司在中国推出的都是针对中国市场特别本土化的产品，例如宝洁公司是全球化的供应商，但他们的产品也是根据不同地区开发的。
中国的零售商可以做的一件事是加入采购联盟。可以有很多的采购方法，例如集中式的采购，或是由企业总部决定供应商的名单，然后由各地区分公司自行购买。像这样就可以同时得到大批量采购和本土化两方面的便利。
摘自《中国经营报》
